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《同心协力——非人力资源管理者的人力资源管理》

《同心协力——非人力资源管理者的人力资源管理》

非人力资源管理者
培训时长:2天,6小时/天
授课老师:付源泉
费用预算:根据方案进行定价

培训对象

非人力资源管理者

课程简介

课程目标:

●帮助管理者树立正确的人力资源理念-由人力成本到人力资本由人力资本到人力资产; ●系统了解适用的人力资源管理理论,提升人力资源管理水平; ●掌握实用的人力资源管理工具,提升人力资源管理绩效。    

课程大纲:

导入

上部:意识篇——非人力资源管理者是人力资源第一责任人

解决问题:非人力资源管理者对人力资源不重视,认为人力资源工作只是人力资源部门的事

一、人力资源管理如何为企业创造价值

1. 人力资源管理体系框架图

2. 企业经营的价值链

3. 盖普洛优势路径图

经典回顾:管理理论演变

最佳实践:Google氧气试验项目

二、从业务骨干到管理精英的蜕变

1. 管理者4种典型角色误区

工具:管理者业务能力—管理能力矩阵

研讨:管理的本质含义

2. 管理岗位的5类主要工作

三、非人力资源部门与人力资源部的分工与合作

1. 人才策略与规划

2. 人才招聘和甄选

3. 人才培养和任用

4. 人才考核和评价

5. 人才激励和保留

任务与产出:人力资源部门与非人力资源部门分工协作表

下部:技能篇——人力资源也是个技术活

解决问题:在招聘和甄选中的误区,导致不能及时引进人才,引进不匹配的人员以及新员工流失

第一讲:人才甄选—慧眼识人

一、人才识别与面试中主要问题

1. 面试前3个主要问题

2. 面试中2个主要问题

3. 面试后1个主要问题

二、提升对面试官的认识

1. 面试官的重要性

2. 面试官的8大误区及规避

案例:Y公司面试官任职资格管理

三、招聘选人的原则

1. 招聘选人3大黄金法则

2. 人与岗3个匹配

工具:人才甄选的底层逻辑

四、结构化甄选方案设计

1. 测评结构化

根据工作分析的结构设计评估维度和方法

工具:冰山模型

工具演练:人才甄选表设计

2. 程序结构化——向所有的应聘者采取相同的测试过程

3. 评价结构化——面试评价有规范的、可操作的评价标准

4. 考官结构化——根据拟任职位的需要将不同专业、职务甚至不同年龄、性别的考官按一定比例进行科学配置

五、做好面试细节

1. 建立关系阶段——使应聘者放松心情,逐步进入面试状态

2. 导入阶段——缓解紧张情绪

3. 正题阶段——获取应聘者与应聘岗位核心胜任力的匹配信息

望:善于观察

补充:面相识人

闻:善于聆听

工具:语言测谎小技巧

问:善用提问

演练:7类问题(背景性、意愿性、专业性、情景性、压力性、智能性、行为性)如何提问

工具演练:STAR提问技巧

4. 深入阶段——获得应聘者更为全面的信息

切:深入追问

工具:应聘者回答问题的5个层次判定法

5. 结束阶段——增进信任,加深好感

任务与产出:设计1份人才甄选表

第二讲:人才培养—仁心育人

解决问题:部属能力不够,人才梯队断档

研讨:如何避免人手不足?

一为什么要培养人的5个理由

二、哪些人值得企业培养?—人才盘点驱动人力资本开发

1. 确定人才盘点的框架和维度

工具:人才评估3看

工具:“4个一批”模型

2. 冰山模型与能力评估

工具:冰山模型、STAR

范例:知名企业能力素质模型解析

3. 潜力评估模型

工具:AAE模型、3H法则

案例:联想集团高潜力人才标准

4. 价值观评估办法

工具:价值观评估三化

案例:某集团企业价值观考核操作

5. 经验地图

范例:某集团企业经验地图解析

6. 人才盘点结果的6个应用场景

研讨:主管在IDP中的责任有哪些?

四、人才培养理论和工具

1. S-OJT结构化在岗培训技术

2. 员工教导技术

3. GROW模型

4. 行动学习

任务与产出:指导部属完成1份IDP个人发展计划

第三讲:人才评价—人尽其才

导入:为什么要重视和做好绩效管理?

引导案例:有多少“出师未捷”、“壮志难酬”?

一、绩效管理概述

1. 绩效的本质探讨

2. 绩效管理的主要作用

3. 绩效管理流程的底层逻辑—“五环之光”

4. 绩效管理体系的构成原理

5. 绩效考核体系的设计-“七步成诗”

二、帮助员工制订绩效计划

工具演练:绩效考核表设计7步法

工具演练:SMART原则

三、避免绩效评估中的八大误区

1. 对比效应

2. 首因效应

3. 晕轮效应

4. 像我效应

5. 中间效应

6. 宽松效应

7. 苛严效应

8. 外在因素

四、管理者绩效反馈面谈与辅导技巧

1. 双方信任关系的建立

2. 积极有效的倾听

3. 语言表达的技巧

工具演练:情境理论&GROW

工具演练:汉堡包原则&BEST反馈

五、绩效考评结果的运用

案例:Z公司绩效考评方案

第四讲:人才激励—点燃心火

研讨:如何获得95&00后员工的认同?

一、激励的机制四个要素

1. 时机-把握火候

2. 频率-因人而异

3. 程度-恰如其分

4. 方向-投其所好

二、激励的八个原则

1. 一根本——按需激励

2. 三结合

1)组织与员工需要结合

2)物质激励与精神激励结合

3)正激励与负激励结合

3. 四性质

1)引导性:引导员工意愿

2)合理性:措施适度、奖励公平

3)明确性:明确、公开、直观

4)时效性:恰当的时间

三、创新激励形式

1. 积分制

2. 虚拟化

3. 游戏化

视频赏析:让改变从自己做起

第五讲:人才保留—双赢发展

导入:从老支书帮光棍防止越南新娘逃跑说起

一、员工离职原因分析

员工离职最主要的4类原因

工具:Q12员工敬业度调查

二、将心换心——员工关怀

1. 欢迎仪式——重视:尊重从欢迎开始

2. 介绍同事——亲密:认识才能融入

3. 引导参观——走进:消除陌生从熟悉环境开始

4. 陪同午餐——走近:非正式沟通更容易拉近距离

5. 入职引导——“扫盲”:引导可以避免“盲目”

6. 入司培训——布道:人人都爱听“故事”丑话要说在前面

7. 员工导师——亲和:从“举目无亲”到“找到娘家人”

8. 座谈会——倾听:你不听,他会找别人说

9. 关心生活——感动:士为知己者死

小故事:吴起吮疮

10. 组织娱乐活动——开心:好玩才有意思

11. 指导工作——进步:工作是用来创造成就的,不是用来忍受挫折的

工具演练:交待工作5步法

工具演练:情景领导模型

12. 庆祝活动——约定:仪式某种程度上会加强承诺

三、保留员工实用技巧

1. 职业发展通道——让员工看到希望

2. 全体总动员-保留激励机制

案例:Y公司“小树苗”计划

3. 及时发现潜在离职员工

工具:离职员工征兆警示

4. EAP-心理援助

5. “话疗”——把话说到离职倾向员工的心里

第六讲规避风险—员工关系

解决问题:观念淡薄,缺乏风险意识,不能与人力资源协同妥善预防或化解劳动纠纷

一、识别风险(结合案例-法条讲解)

1. 招聘配置操作

1)Offer处置不当

2)岗位调整处置不妥

3)解除(终止)劳动关系不妥

2. 培训发展操作——不胜任解除未经过培训(也未调整岗位)

3. 绩效管理操作

1)绩效管理制度缺失

2)绩效管理制度规定不妥

3)绩效管理信息缺失

4. 薪酬福利操作

1)加班管理不妥

2)病假(含职业病、工伤)和医疗期管理不妥

3)罚款作业不妥

二、预防为主(结合范本-技巧讲解)

1. 制度严谨

1)企业规章制度有效性的4个必备条件

2)适用于严重违反企业规章制度规定的5个领域

2. 程序规范

1)岗位调整程序

2)薪酬调整程序

3)严重违反规章制度的处理程序

4)劳动合同解除程序

5)裁员的程序

3. 培训到位——企业规章制度公示的主要方法

4. 操作妥当

5. 查漏补缺

6. 记录完整

1)仲裁和诉讼对证据链的要求

2)举证责任

3)企业重点收集的证据

三、巧妙化解

1. 如何应对“大错不犯,小错不断”的员工?

案例:某企业“小题大作”把事情搞大了

1)员工常犯的小错误的情形

2)管理者处理问题员工的“三板斧”

3)规章制度生效的4个要件

4)适用于严重违反规章制度的7个领域

工具:积分制

2. “旷工”的员工企业是不是可以随便“开除”?

案例:某企业“开除”的员工又回来了

在规章制度中对“旷工”定义的7个建议

3. 如何处理“泡病假”的员工

案例:令人头痛的“病号”

1)“泡病假”5类复杂情形解析

2)病假管理技巧

4. 如何处理不胜任的员工?

案例:某企业老板:“为什么员工干不活,我让他走,还要赔钱?”

1)7种“以不能胜任解除”风险情形

2)不胜任的处理程序

5. 如何处理消极怠工的员工?

案例:某企业员工“我不违反规章制度,但也不好好干,我就喜欢看你不喜欢我又拿我没办法的样子”

处理消极怠工员工的7个要点

6. 如何处理散布谣言和负面信息的员工?

最佳实践分享:某银行价值观考核

任务与产出:对公司劳动用工风险进行识别并提出规避建议

Q&A提问与互动

课程回顾与总结

讲师介绍

付源泉

18年企业管理实战经验 同济大学工商管理硕士 上海交通大学、华为大学特邀讲师 江西财大EDP、浙江师范大学EDP、前程无忧特邀讲师 汇人网、三才人力等多家人力资源认证机构特邀讲师 曾任:正泰集团 | 综合管理经理 曾任:塔达希时装(美国五大晚礼服品牌) | 人力资源总监 曾任:雅茗天地集团(台资上市) | 人力资源高级总监

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